Veränderung, Entwicklung und Wandel gehören zu jeder Organisation. Unternehmen, Abteilungen und Teams haben eine Geschichte, die sie auf unterschiedliche Weise erzählen. Auch über die Zukunft werden Geschichten erzählt. Manchmal in Hochglanzbroschüren, in Vorstandssitzungen, auf Fluren oder in Workshops. Diese Geschichten sind oft sehr unterschiedlich und haben (in Anlehnung an das Drama-Dreieck der Transaktionsanalyse) unterschiedliche Täter, Retter und Opfer. Aus diesen Gründen hat sich Storytelling als eine wertvolle Methode erwiesen, um Veränderungsprozesse zu gestalten und Mitarbeiter zu motivieren.
Wir stellen hier drei Grundstrukturen dafür vor. Vorab aber eine wichtige WARNUNG: Storytelling kann schnell manipulativ werden. Es braucht daher ein echtes Verständnis für die Herausforderungen und Probleme der Menschen und gleichzeitig eine authentische Haltung, die deutlich macht: Ich verstehe die Schwierigkeiten und sehe gleichzeitig die Chancen!
Eines der bekanntesten Konzepte im Storytelling für Change-Prozesse ist die Heldenreise. Inspiriert von Joseph Campbell, zeigt die Heldenreise den Weg eines Protagonisten aus der gewohnten Welt in ein Abenteuer, durch Rückschläge und Schwierigkeiten, bis er als Held in die veränderte Welt zurückkehrt.
Beispiel: Veränderung durch neue Mitbewerber und Umsatzeinbruch. Die Heldin der Geschichte kann sowohl das WIR, als auch jede einzelne Person im Unternehmen sein. Der “Ruf des Abenteuers” ist in diesem Fall die Veränderung im Markt. Die “Weigerung” ist die verständliche erste Reaktion, dass man “keinen Bock” darauf hat.
Durch die passenden Mentoren (Führungskräfte, Coaches, Kolleg*innen, Change-Companions, Strategy-Networker…) kann nun die erste Schwelle überwunden werden, um sich dem Abenteuer zu stellen.
Die Krise im zweiten Akt besteht in diesem Beispiel aus mehreren gescheiterten Versuchen, Kund*innen zurückzugewinnen. Vielleicht springen sogar wichtige Kolleg*innen ab und wechseln zur Konkurrenz. Um diese Krise zu überwinden, muss sich die Heldin mit ihrer innersten Kraftquelle verbinden. In Teams kann diese Kraftquelle z.B. das wiedergewonnene Vertrauen zueinander sein oder eine Verbindung zum größeren Sinn (zum Purpose, zum WHY) der gemeinsamen Arbeit. Mit dieser Kraft werden die Hürden überwunden. Das Team mobilisiert alle Kräfte, wächst sozusagen über sich hinaus.
Mit dem “Rückweg” beginnt der dritte Akt – zurück zum “neuen Normal”. Wichtig ist, dass die Organisation, das Team oder die Person nach dieser Heldenreise nicht mehr dieselbe ist. Die neuen oder wiederentdeckten Kraftquellen und Ressourcen sind nun voll integriert und bereichern als “Elixier” die Zeit nach der abgeschlossenen Veränderung.
Eine weitere kreative Methode im Storytelling für Change ist die Walt-Disney-Methode. Walt Disney war ein Meister der Phantasie und der Innovation. Diese Methode teilt den Change-Prozess in drei verschiedene Rollen: den Träumer, den Kritiker und den Realisten. Der Träumer denkt in großen Visionen und Ideen. Der Kritiker betrachtet mögliche Herausforderungen und Hindernisse und der Realist organisiert die Umsetzung. Durch den Wechsel zwischen diesen Perspektiven können immer wieder neue Geschichten erzählt werden, die einen Kompromiss zwischen dem großen Traum und den Hindernissen der Realität darstellen.
Die Senoi-Technik ist eine weitere effektive Methode im Storytelling für Change. Diese Methode stammt von den Senoi, einem indigenen Volk in Malaysia. Sie betont die Bedeutung von Träumen und dem gemeinsamen Erzählen von Geschichten als Werkzeuge zur Bewältigung von Ängsten und zur Förderung von Entwicklung. Im Unternehmenskontext können Mitarbeiter*innen eingeladen werden, ihre Träume und Ängste in Bezug auf Veränderungen zu teilen. Die Geschichten aus diesen Erzählungen können dann gemeinsam immer weitererzählt werden. Es ist wichtig, dass sich jede Geschichte auf das Positive konzentriert, z.B. das Happy End, Lernen und Wachstum oder die positiven Beziehungen, die durch die gemeinsame Erfahrung entstehen.
Diese Methode ist sehr hilfreich, um Verständnis und Empathie zu fördern und um einen kollektiven Traum für die Zukunft der Organisation zu schaffen.
