Was ist die Wunderleiter?
Die Wunderleiter ist eine Methode, die aufgrund ihres strukturierten Aufbaus als Leitfaden für Gespräche über Verhalten und Verhaltensänderungen dienen kann.
Die Ebenen menschlicher Veränderung
Die Wunderleiter beschreibt verschiedene logische Ebenen, auf denen Menschen Informationen verarbeiten und Verhalten und Kommunikation erzeugen. Eine Verhaltensänderung steht daher in Wechselwirkung mit den höher liegenden logischen/neurologischen Ebenen der Kompetenzen, Glaubenssätze, Werte, Identität und Sinn.
So funktioniert die Wunderleiter im Coaching
In Gesprächen über Verhalten und Verhaltensänderung dient das Modell der Wunderleiter als Leitfaden. Mit geschulten “Coaching-Ohren” kannst du erkennen, auf welcher Ebene dein Gesprächspartner gerade aktiv ist. Darüber hinaus kann das Modell als innere Checkliste genutzt werden, um zu erkennen, auf welchen Ebenen Ressourcen vorhanden und aktivierbar sind und auf welchen Ebenen Barrieren bestehen könnten.
Coaching-Ohren und Coaching-Fragen: Ein Zusammenspiel
Wir betrachten die Anwendung dieses Instruments aus der Coaching-Perspektive. Wir sprechen dabei von den „Coaching-Ohren“ und den „Coaching-Fragen“. Zuhören und Fragen stellen sind wichtige Bestandteile eines Coaching-Prozesses. Der Coach hört aufmerksam und bewusst zu, versucht die Welt des Coachees zu verstehen und nutzt die Coaching-Fragen, damit der Coachee ein möglichst genaues Bild von sich selbst bekommt. Die „Coaching-Ohren“ und die „Coaching-Fragen“ greifen also wie kleine Zahnräder ineinander und ergänzen sich stimmig. Die „Coaching-Ohren“ geben in diesem Tool Hinweise darauf, was wir hören können – die „Coachingfragen“ geben Hinweise darauf, wie wir den Coachee auf seinem Weg auf der Wunderleiter begleiten können.
Die Ebenen der Wunderleiter
Sinn: WofĂĽr das Ganze steht
Sinn ist die oberste Stufe der Wunderleiter. Er beschreibt den größeren Zusammenhang eines Ziels, eine übergeordnete Richtung, eine tiefere Bedeutung oder eine Wirkung, die über die aktuelle Situation hinausreicht. Sinn beantwortet die Frage, wofür etwas langfristig stehen soll. Oft wird dieser Sinn erst durch gezielte Fragen bewusst und kann dann zu einer starken Quelle für Orientierung und Stabilität werden..
Coaching-Ohren: Aussagen, die nach dem übergeordneten Zusammenhang fragen oder eine grundsätzliche Bewertung der Bedeutung enthalten. Oft geht es dabei um Orientierung, Beitrag oder langfristige Wirkung. Hinweise sind Formulierungen wie „sinnlos“, „wofür“, „größerer Zusammenhang“, „Bedeutung“ oder „Wirkung“.
Coaching-Fragen: Welche langfristige Entwicklung steckt hinter dem Ziel? Wofür steht dieses Ziel im größeren Zusammenhang? Was soll dadurch langfristig möglich werden – für Sie selbst oder für andere? Welche sinnvollen Auswirkungen möchten Sie langfristig erreichen? Welche Wirkung soll bleiben, wenn dieses Ziel erreicht ist? Was wäre der tiefere Sinn dieses Weges?
Veränderungen auf der Sinnebene betreffen weniger das konkrete Verhalten, sondern die innere Ausrichtung. Wenn der Sinn klarer wird, entstehen häufig neue Prioritäten, eine stärkere innere Stabilität und ein höheres Durchhaltevermögen. Umgekehrt kann ein fehlender Sinn dazu führen, dass Ziele als leer empfunden werden und Motivation trotz guter Strategie ausbleibt.
Umwelt: Der äußere Kontext zählt
Die Umweltebene beschreibt alles, was außerhalb der Person liegt: Orte, Menschen, Situationen und äußere Rahmenbedingungen.
Coaching-Ohren: Aussagen, die Umgebungen, Orte, andere Menschen und allgemein äußere Sinneseindrücke (visuell, auditiv, haptisch/kinästhetisch, olfaktorisch/gustatorisch) beschreiben.
Coaching-Fragen: Wo genau? Mit wem genau? Wann genau? Wie sieht es dort genau aus? Kannst du mir das genauer beschreiben? Was machen die anderen genau?
Veränderungen in der Umwelt können z.B. dadurch hervorgerufen werden, dass man andere Wege geht, andere Orte aufsucht, sich mit anderen Menschen umgibt.
Verhalten: Was sichtbar wird
Auf der Verhaltensebene geht es um das, was eine Person konkret tut, sagt, denkt oder fühlt – also um beobachtbares Handeln.
Coaching-Ohren: Alle Beschreibungen von Handlungen, auch Kommunikation, Denken und Emotionen können als Verhalten betrachtet werden.
Coaching-Fragen: Was genau tust du? Was genau denkst du dann? Wie genau fühlst du dich dann? Hast du schon einmal anders reagiert? Wie möchtest du dich verhalten?
Veränderungen auf der Verhaltensebene sind komplex und stehen meist in Wechselwirkung mit den darüber liegenden Ebenen. Einfache Verhaltensänderungen, wie z.B. die Bedienung einer neuen Kaffeemaschine, sind jedoch rein auf der Verhaltensebene möglich. Die Veränderung von Gewohnheiten und Routinen ist meist ein Prozess über einen längeren Zeitraum mit häufigen Wiederholungen.
Kompetenzen: Was Menschen bereits können
Die Kompetenzebene beschreibt Fähigkeiten, Fertigkeiten und Ressourcen, die jemand bereits besitzt oder entwickeln kann.
Coaching-Ohren: Beschreibungen der eigenen Fähigkeiten. Manchmal auf einer bewussten Ebene: “Das kann ich gut” “Das fällt mir leicht”, oft aber auch auf einer impliziten Ebene.
Coaching-Fragen: Was genau musstest du dafür lernen? Wie hast du das gelernt? Was genau müsste ich lernen, um das auch zu können? Kannst du mir das beibringen? Was könntest du noch lernen?
Veränderungen auf der Kompetenzebene werden oft durch klassisches Training, Üben, Lernen erreicht.
Strategie: Der Plan hinter dem Handeln
Strategie beschreibt die innere Vorgehensweise: die Abfolge von Schritten, mit denen jemand versucht, ein Ziel zu erreichen.
Coaching-Ohren: Alle in lockerer Reihenfolge beschriebenen Aussagen und Ideen sind Aussagen über die innere Strategie, ein Ziel zu erreichen. Mit dem Wort „genau” kann diese Strategie gut auf einer imaginären Timeline verortet werden
Coaching-Fragen: Wie genau gehst du vor, um dein Ziel zu erreichen? Kennst du die einzelnen Meilensteine auf deinem Weg? Wie viel Zeit planst du ein?
Veränderungen: Sie betreffen die Anpassung oder Neugestaltung von Zielen, Plänen und Vorgehensweisen, um sich an neue Rahmenbedingungen oder Herausforderungen anzupassen. Dies kann sowohl bei der individuellen Zielsetzung als auch in der Gesamtausrichtung einer Organisation der Fall sein.
Wunsch nach einer neuen Strategie: In vielen Coachings steht dieser Wunsch im Vordergrund: „Wie kann ich es noch anders angehen? Was kann ich noch anderes tun?“ Die Lösung dieser Fragen liegt jedoch nicht in erster Linie auf der Strategieebene, sondern auf den darüber liegenden Ebenen.
Glaubenssätze: Was wir über die Welt denken
Glaubenssätze stehen für das, was Menschen über die Welt glauben. Die Skala der Überzeugung kann von unsicher bis absolut sicher reichen:
Unsicherheit: “Ich weiß nicht, wie ich um eine Gehaltserhöhung bitten soll.”
Zweifel: “Ich weiß nicht, ob es besser ist, vorsichtig zu fragen oder selbstbewusst zu fordern.
Hypothese: “Wahrscheinlich ist es am besten, wenn ich nächste Woche um ein Gespräch bitte”.
Meinung: “Ich denke, dass mir eine Gehaltserhöhung von 10% zusteht”.
Überzeugung: “10% stehen mir auf jeden Fall zu”.
Sicherheit: “Nächste Woche bekomme ich eine Gehaltserhöhung von 10%”.
Glaubenssätze werden oft in “Wenn-Dann-Strukturen” ausgedrückt:
“Wenn ich Erfolg haben will, muss ich mich anstrengen.”
“Wenn ich Erfolg haben will, brauche ich vor allem Glück.”
“Erfolg kann man nur haben, wenn man die richtigen Beziehungen hat”.
Glaubenssätze werden im Laufe der Entwicklung zu wichtigen und verallgemeinerten Leitsätzen im Umgang mit der Welt und anderen Menschen:
“Männer sind…”
“Frauen sind…”
“Die Welt ist…”
“Das Leben ist…”
Coaching-Ohren: “Wenn… dann…” “Es ist so: ….” “Immer, nie, alle, niemand…”
Coaching-Fragen: “Was ist für dich besonders hilfreich?” “Was könntest du noch einmal hinterfragen?” “Wie wäre es, wenn es anders wäre?” “Wie würde es jemand mit einer anderen Perspektive sehen?” “Wie kannst du diesen Gedanken nutzen?”
Veränderungen auf der Ebene der Überzeugungen können eine nachhaltige Wirkung haben, wenn sie das Weltbild aktualisieren und neues Handeln ermöglichen.
Werte: Was uns wirklich wichtig ist und motiviert
Werte können sehr unterschiedlich sein, von Abenteuer bis Zufriedenheit, von Wohlstand bis Work-Life-Balance. Eine interessante Übersicht über die Vielzahl der Werte findest du im Werte-Lexikon.
Coaching-Ohren: “Das Wichtigste ist…” “Ohne … macht es keinen Sinn” “Für mich ist …. wichtig”.
Coaching-Fragen: “Was erreichst du damit?” “Warum ist es für dich wichtig?” “Welches größere Ziel steckt dahinter?” “Was bringt das für dein Leben, für andere, für die Welt?” “Welchen Beitrag leistest du damit für dich selbst oder für andere?”
Veränderungen auf der Kompetenzebene werden oft durch klassisches Training, Üben, Lernen erreicht.
Identität: Wer wir (glauben) zu sein
“Identität” klingt nach einem sehr festen Konstrukt, tatsächlich ist die gefühlte Identität eines Menschen veränderlich und kontextabhängig, je nachdem, welche Ressourcen und Assoziationsmuster gerade aktiviert sind. “Ich bin ein Loser” und “Ich bin der Beste” sind Sätze, die von derselben Person gefühlt und geäußert werden können, sogar am selben Tag und in Bezug auf dasselbe Thema. Es gibt jedoch einen gewissen Pool, eine Vorauswahl von Identitätsmustern, die oft als wiederkehrende Seiten einer Person beschrieben werden können: “Meine vorsichtige Seite” “Meine mutige Seite”. Die Frage ist also oft, welche Seite in einem bestimmten Kontext “das Sagen hat”, d.h. mit welcher Seite sich eine Person in diesem Kontext identifiziert.
Coaching-Ohren: “Ich bin jemand, der…” “So bin ich nicht” “Ich als xy sehe das so” “Ich habe diese Seite” “Ich sage zu mir selbst” (Welche Seite sagt etwas zu welcher anderen Seite?)
Coaching-Fragen: “Wer bist du in dieser Rolle?” “Wer bist du in diesem Moment?” “Welchen Titel / Spitznamen könntest du dir in diesem Moment geben?” “Welche anderen Seiten gibt es in dir zu diesem Thema?”
Herkunft der Methode
Die Wunderleiter geht auf die Unternehmensberaterin und NLP-Lehrtrainerin Heidrun Strikker zurück und orientiert sich an den “logischen Ebenen der Veränderung” von Robert Dilts (1980er Jahre), der sogenannten “Dilts-Pyramide”. Dilts’ Ansatz wiederum basiert auf dem Ablauf von Lern- und Veränderungsprozessen des Anthropologen Gregory Bateson (1960er Jahre), und Bateson wiederum war inspiriert von der Typenlehre des Mathematikers und Philosophen Bertrand Russell (Anfang des 20. Jahrhunderts).
