Coaching zwischen Wirkungsversprechen und messbarem Mehrwert
Wenn Unternehmen Geld investieren, möchten sie auch einen Mehrwert erreichen. Coaching als Investition muss sich also auch im Vergleich zu anderen Entwicklungsmaßnahmen lohnen. Inzwischen gibt es hilfreiche Studien, die die Wirksamkeit von Coaching untersuchen. Drei Perspektiven sind dabei besonders wertvoll: Die Wirtschaftlichkeit, der Vergleich zu anderen Maßnahmen und die Erfolgsfaktoren für Coaching, das sich lohnt.
Coaching ist ein Faktor für mehr Wirtschaftlichkeit
Manche Studien scheinen zu schön, um wahr zu sein. Eine Studie von Anderson (2001) bescheinigt zwischen 529 bis 700 Prozent Return on Investment für Coaching, eine weitere Studie von McGovern et al. (2001) bescheinigt einen 5,7-fachen ROI und eine Studie der International Coach Federation (ICF) gemeinsam mit PwC (2009) kommt im Median auf einen 7-fachen ROI. Natürlich tun wir als Coaches alles dafür, um solche großartigen Werte zu erreichen, wir nehmen aber auch wahr, dass diese Studien nicht unbedingt von objektiven Anbietern erstellt wurden und vermutlich einen „Pro-Coaching-Bias“ enthalten.
Die Effekte von Coaching lassen sich selten direkt in Euro messen. Aber es gibt klare Aussagen über die Wirksamkeit in Bezug auf:
emotionale Effekte (Motivation, Zufriedenheit, Wohlbefinden),
kognitive Effekte (Strategie, Problemlösung, Fachwissen)
anwendbare Kompetenzen (Führungskompetenz, technische Kompetenzen)
Zielerreichung (Persönliche Ziele, Teamziele, finanzielle Ziele).
Objektivere Studien z.B. von Jones, Woods & Guillaume (2016) oder deHaan & Nilsson (2023) bestätigen eindeutige positive Effekte von Coaching auf diese Entwicklungsbereiche. Positive Effektgrößen erreichen hier Werte von 0,51 für emotionale Effekte und sogar 1,24 für die Zielerreichung. Zur Einordnung: Eine Effektgröße von 0 wäre kein Effekt, ab 0,2 gilt der Effekt als relevant, ab 0,5 als mittel und ab 0,8 als groß.
Für uns als Coaches und auch für unsere Kunden ist das von Bedeutung: Coaching hat eindeutig nachgewiesene positive Effekte – sowohl für die Entwicklung des Menschen als auch für die Zielerreichung und für den wirtschaftlichen Erfolg!
So können Unternehmen die Wirksamkeit von Coaching erhöhen
Coaching hat klar messbare positive Effekte. Gleichzeitig ist die Qualität auf dem Coachingmarkt sehr unterschiedlich, denn die Berufsbezeichnung ist nicht geschützt. Umso wichtiger ist es, die Erfolgsfaktoren wirksamen Coachings zu kennen – bei der Auswahl von Coaches, bei der Gestaltung von Coachingprozessen und bei der Ausbildung von Coaches.
Die Beziehungsqualität zwischen Coach und Coachee ist ein entscheidender Faktor! (Jones et al, 2016). – Das sollte bereits im Auswahlprozess (Matching) berücksichtigt werden. Und Auswahl bedeutet auch, dass es die Option gibt, zwischen mehreren Coaches zu wählen.
Der Unternehmenskontext wirkt sich positiv aus, wenn Coaching von Führungskräften und der Organisation aktiv unterstützt wird. − Wir empfehlen ein Dreiergespräch zu Beginn eines Coachings zwischen Coach, Coachee und Führungskraft und idealerweise wird Coaching im Unternehmen durch weitere Entwicklungsmaßnahmen ergänzt.
Eine anerkannte Coaching-Ausbildung kann ein wichtiger Qualitätsindikator sein. Das bedeutet nicht, dass Coaches ohne Zertifizierung keine hervorragende Arbeit leisten. Eine von einem etablierten Berufsverband wie EASC, BDVT, DBVC oder ICF anerkannte Ausbildung zeigt jedoch, dass bestimmte Ausbildungs- und Qualitätsstandards erfüllt wurden.
Wo bringt der Invest am meisten: Coaching, Training oder Organisationsentwicklung?
Coaching macht dann Sinn, wenn gezielt eine einzelne Person mit eigenen Zielen begleitet werden soll. So können auch persönliche Themen in einem geschützten Rahmen bearbeitet werden. Konkrete Herausforderungen werden im Sparring reflektiert oder in Rollenspielen geübt. Eine gut ausgebildete Coachin kann auch supervisorische Tiefe anbieten und hat die „größeren“ Lebensthemen im Blick, ohne sie ins Zentrum zu stellen.
Training macht dann Sinn, wenn es um breit anwendbares und klar definiertes Wissen und Können geht. In diesen Fällen können klare didaktische Lernpfade dafür sorgen, dass viele Mitarbeitende des Unternehmens die gleichen Modelle und Methoden beherrschen und eine gemeinsame Arbeits-, Kommunikations- und Führungskultur entsteht. Das Lernen mit Kollegen und Kolleginnen in der Gruppe wirkt sich dabei besonders positiv aus.
Organisationsentwicklung ist dann der richtige Weg, wenn die Herausforderungen nicht auf der Ebene der Einzelperson entstehen und gelöst werden können. Wenn z. B. „fehlende Zielklarheit“ oder „zu viel Druck“ nicht nur in der Zusammenarbeit mit einer konkreten Person entsteht, sondern von mehreren Personen in einer Abteilung oder im Unternehmen berichtet wird, dann sollten die Ursachen im Gesamtsystem angeschaut und bearbeitet werden.
Fazit
Coaching lohnt sich! Es bringt Menschen weiter, macht sie zufriedener und wirkt sich deutlich positiv auf das Unternehmensergebnis aus. Um diese Effekte zu erreichen, sollten Unternehmen bei der Auswahl und der Gestaltung von Coachingangeboten auf Wirksamkeitsfaktoren achten.
Sebastian Quirmbach
Geschäftsführer | Business Coach | Ausbildungsleiter
Quellen:
Anderson, M. C. (2001). Executive Briefing: Case Study on the Return on Investment of Executive Coaching. MetrixGlobal, LLC, 2. November 2001.
McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Barker, L., & Warrenfeltz, R. (2001). Maximizing the impact of executive coaching: Behavioral change, organizational outcomes, and return on investment. The Manchester Review, 6(1), 1–9.
International Coach Federation (2009). ICF Global Coaching Client Study – Executive Summary. Durchgeführt von PricewaterhouseCoopers und Association Resource Centre Inc. Lexington, KY: ICF.
Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277
De Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? A meta-analysis based only on randomized controlled trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641–661.
