TZI − dynamische Balance im Arbeitssystem

Nach dem Modell der Themenzentrierten Interaktion nach Ruth Cohn

Alles im Blick: Im Modell der Themenzentrierten Interaktion (TZI) zeigt Ruth Cohn (1950) die Bedeutung der dynamischen Balance innerhalb eines Arbeitsprozesses und beschreibt, wie wichtig die Integration jeder (1) einzelnen Person und der (2) Teamdynamik im Bezug auf (3) das gemeinsame Thema inmitten der (4) äußeren Faktoren für den gemeinsamen Arbeitsprozess ist. Das Tool Beziehungsgestaltung im Arbeitsprozess nimmt den Aspekt der dynamischen Balance auf − konzentriert sich jedoch auf die Verbindungen zwischen den Faktoren ICH, WIR und THEMA und zeigt damit die Verantwortung der Leitungsperson, einzelne Beziehungen im Arbeitsprozess bewusst zu gestalten.

Das ist das Tool

Cohn beschreibt in ihrem Modell ein Dreieck mit den Ecken Person (ICH), Team (WIR) und Thema (ES) und verbindet diese, an einem Arbeitsprozess beteiligten Faktoren. Dadurch werden die Beziehungen zwischen den Ecken deutlich: Jede einzelne Person braucht einen Zugang zum Thema und eine bestimmte Beziehung mit dem Team, das wiederum seinerseits eine Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel braucht.

Im dreidimensionalen Raum, in dem das Dreieck wie eine Waage inmitten des Globes schwebt, wird die dynamische Balance sichtbar und eine mögliche Dysbalance erkennbar. Die Handlungen, die sich für eine Führungskraft, für einen Moderator oder einen Coach daraus ergeben, dienen der gemeinsamen Arbeitsfähigkeit und fördern die Balance zwischen der einzelnen Person (ICH), dem Team (WIR) und den Themen und Zielen (ES).

Die Themenzentrierte Interaktion ist damit ein geeignetes Modell für Führungskräfte, Moderatoren , Coaches und Trainer. Die Beachtung aller Faktoren im Modell der dynamischen Balance ist für einen erfolgreichen gemeinsamen Arbeitsprozess essenziel und basiert auf einem konstruktivistisch-humanistischem Menschenbild. Zur vertieften Auseinandersetzung mit dem Modell beschreibt Ruth Cohn die wesentlichen Elemente des TZI-Konzepts ausführlich auf der Seite des Ruth Cohn Instituts.

So kannst du es anwenden

Erkennen und Handeln im Arbeitsprozess.

Je nachdem, auf welcher Ecke des Dreiecks der Fokus in einem Interaktionsprozess liegt, können die anderen Faktoren zu kurz kommen − eine Dysbalance entsteht und der Arbeitsprozess ist beeinträchtigt. Was kann eine Führungskraft, ein Coach, Moderator oder Trainer also tun, um die dynamische Balance (wieder) herzustellen?

  1. Erkennen der Balance und Dysbalance durch Beobachtung und aktiver Fragestellungen.
  2. Handeln für die Balance im Arbeitsprozess durch den Einsatz der 4 Expertisen der gruppendynamischen Prozesssteuerung.

Die 4 Expertisen der gruppendynamischen Prozesssteuerung:

Prozess-Experte

In der Position des „Prozess-Experten“ befindet sich der Moderator, die Führungskraft, der Coach oder der Trainer in der „Mittelposition“ zwischen den Faktoren „Thema“, „Person“ und „Gruppe“. Somit steht die Leitungsperson in einem ausgewogenen Verhältnis zu allen drei Faktoren inmitten des „Globes“, der die äußeren Einflüsse darstellt. Es ist die Position, in der die Leitungsperson gleichzeitig die größtmögliche Distanz im System wahren und dadurch eine passende Beobachterposition einnehmen kann, die es ihr ermöglicht, die Balance zwischen allen beteiligten Faktoren und Prozessen im Themenfeld der Gruppe zu halten. Aus dieser Position können Arbeitsprozesse gesteuert werden, ohne dabei inhaltlich einzugreifen oder einzelne Personen zu beeinflussen. Der Moderator, der Coach oder Trainer lässt aus dieser Position die Teilnehmenden arbeiten und gibt Raum für deren Expertise und Erfahrungen.

Inhaltlicher Experte

In der Position des „Inhaltlichen Experten“ befindet sich die Führungskraft, der Moderator, Coach oder Trainer in der Nähe zum Thema und in Distanz zu den Teilnehmenden. Hier übernimmt die Leitungsperson die Rolle des thematischen Experten und stellt ihre Fachexpertise und ihr Know-How dar. In dieser Rolle gibt sie den Teilnehmenden Input zu einem bestimmten Thema und übernimmt die Verantwortung für Ergebnisse, die in diesem Feld in diesem Moment entstehen. Durch diese Rolle ausgelöst, befinden sich die Teilnehmenden in der Rezipienten-Haltung und sind an der thematischen Erarbeitung weniger beteiligt.

Experte “Gruppe”

In der Position des Experten „Gruppe“ befindet sich die Führungskraft, der Moderator, Coach oder Trainer in der Nähe zur Gruppe der Teilnehmenden und in Distanz zur einzelnen Person und zum Thema. In diese Position kann die Leitungsperson gehen, wenn es in der Gruppe der Teilnehmenden zu Störungen kommt, die sie an der Weiterarbeit hindern oder andere Themen wichtiger werden. Hier ist die Leitungsperson in der Rolle der konstruktiven Führung und unterstützt die Gruppe in ihrer Entwicklung. Gerade zu Beginn oder zum Ende einer Veranstaltung bekommt diese Rolle im Kontext der Gruppendynamik eine wichtige Funktion, da hier die Gruppe vermehrt Orientierung braucht, um gemeinsam in den Arbeitsprozess zu starten oder diesen abzuschließen.

Experte “Person”

In der Position des Experten „Person“ befindet sich die Führungskraft, der Moderator, Coach oder Trainer in der Nähe zur einzelnen Person und in Distanz zur Gruppe der Teilnehmenden und zum Thema. In diese Position kann die Leitungsperson gehen, wenn einer der Teilnehmenden im Arbeitsprozess nicht weiterkommt und eine individuelle Unterstützung benötigt, um wieder in den Prozess einzusteigen. Die Leitungsperson ist hier in der Rolle des empathischen Förderers, der sich im Themenfeld der Gruppe ausschließlich um eine Person kümmert. Die Gruppe der Teilnehmenden ist in der Position der Weiterarbeit und braucht keine inhaltliche Unterstützung der Leitungsperson.

Du als Leitungsperson in der Rolle als Führungskraft, Moderator, Coach oder Trainer kannst dieses Modell sehr gut als eigenen Kompass nutzen: “Wo stehe ich gerade im gemeinsamen Arbeitsprozess? “Welcher der vier Faktoren kommt gerade zu kurz − wo muss ich hin?” Oder: “Wo in diesem System war ich schon lange nicht mehr − was gerät aus meinem Blick?”
Diese und weiter Fragen helfen dabei, die eigene Position im Arbeitsprozess zu bestimmen, vergangene Prozesse zu reflektieren und nächste Handlungsschritte zu entwickeln.
Dieses Modell eignet sich ebenso für das agile oder klassische Projektmanagement, Change-Management oder Konflikt-Management. Es zeigt sehr gelungen die Abhängigkeit einzelner Faktoren und veranschaulicht sehr klar die Dysbalance als Ursache langsamer oder stockender Arbeits- oder Projektprozesse.

Quellen

Cohn, Ruth C.: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion. 16. Auflage, Stuttgart, 2009, S. 120-128

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