Widerstandsstufen im Change

Das ist das Tool

Die drei Ebenen des Widerstands gehen auf den amerikanischen Autor und Change-Berater Rick Maurer zurück. Er definiert folgende “Levels of Resistance”:

  1. Kognitiver Widerstand: “Ich verstehe das nicht!” 
    Widerstand gegenüber Veränderung auf rationaler Ebene. Durch Zuhören, Verstehen und logische Argumentation kann auf dieser Sach-Ebene ein gemeinsamer Nenner gefunden werden. Widerstand auf dieser Ebene ist oft ein Ausdruck von fehlenden Informationen, dem Gefühl der Unvollständigkeit und der Teilnahmslosigkeit: „Bitte erklären Sie es mir – ich will es verstehen!“
  2. Emotionaler Widerstand: “Ich mag des nicht!”
    Es kann durchaus sein, dass Veränderungen zwar verstanden, aber trotzdem nicht gewollt sind, nach dem Motto: „Ich verstehe es zwar, aber ich bin nicht einverstanden“. Veränderungen werden oft mit Mehrarbeit, Risiko, Streitigkeiten und dem Verlust von Stabilität in Verbindung gebracht. Diese emotionale Reaktionen nehmen wir oft nicht bewusst wahr, sondern fühlen sie nur intuitiv.
  3. Beziehungs-Widerstand: “Ich mag dich nicht!” 
    Eine dritte Form des Widerstands gegen Veränderungen ist auf der persönlichen Beziehungsebene möglich. „Ich mag Dich nicht“ oder „ich vertraue Dir nicht“ sind in diesem Falle die meist unausgesprochenen Empfindungen gegenüber der für die Veränderung verantwortlichen Person oder Personen.Vertrauen, Akzeptanz, Wohlwollen und Loyalität sind wichtige Qualitäten, die auf der Beziehungsebene dafür sorgen, dass wir einander glauben und uns gegenseitig beste Absichten unterstellen. Wenn diese Qualitäten fehlen, herrscht Misstrauen, Ablehnung, Missgunst und Opportunismus.

So kannst du es anwenden

Widerstands-Level 1: Ich verstehe es nicht.

  1. Erkennen Sie in einem gemeinsamen Gespräch die berechtigte Reaktion auf Veränderungen an:
    • „Sie haben Recht, es ist nicht einfach zu verstehen.“
    • „Das stimmt, die Belastung im Team ist bereits hoch.“
    • „Ja, wir haben im Moment mehrere parallele Veränderungen, das ist eine Herausforderung.“
  2. Fragen Sie nach:
    • „Was genau verstehen Sie nicht?“
    • „Haben Sie vielleicht Informationen, die ich bisher noch nicht berücksichtigt habe?“
    • „Was sollte aus Ihrer Sicht anders laufen?“
  3. Bleiben Sie bei Ihrer Kernbotschaft, seien Sie in der Umsetzung flexibel:
    • „Die Veränderung ist aus meiner Perspektive wichtig, weil…“
    • „Was brauchen Sie, damit wir die Zukunft gemeinsamen gestalten können?”

Widerstands-Level 2: Ich mag es nicht.

Nehmen Sie sich Zeit für ein Gespräch mit der Person im Widerstand und vergegenwärtigen Sie sich, dass Ihr Gegenüber möglicherweise in einer anderen Phase der Veränderung steckt, als Sie selbst. Vielleicht eine Phase der Sorge und Unklarheit, die Sie in diesem Veränderungsprozess auch schon durchlebt haben. Orientieren Sie sich im Gespräch an den folgenden Punkten:

  1. Erkennen Sie die berechtigte Reaktion an.
  2. Bedanken Sie sich für das Engagement.
  3. Setzen Sie den (inhaltlichen) Rahmen für dieses Gespräch und bitten Sie um Kooperation.

Ihre Aufgabe ist es in diesem Fall, ablehnende Gefühle Ihres Gegenübers wahrzunehmen und zu respektieren – gleichzeitig können Sie jedoch vieles dafür tun, auch positive Emotionen mit der Veränderung in Verbindung zu bringen. Beispielsweise könnten Sie deutlich machen, dass die Veränderung zu Entlastung, Sicherheit, Klarheit und dem Gewinn von neuen Möglichkeiten führen wird. Erarbeiten Sie diese Punkte auch in dem gemeinsamen Gespräch und bewerten Sie gemeinsam die Vor- und Nachteile von Stabilität und Wandel im aktuellen Veränderungsprozess.

Widerstands-Level 3: Ich mag dich nicht.

Vertrauensvolle Beziehungen brauchen Zeit. Bleiben Sie also insbesondere bei der Lösung dieses Widerstandes am Ball und haben Sie Geduld.
Das Verstehen und das Lösen des Widerstandes auf dem dritten Level hat eine umfassendere Qualität als die Widerstände auf den Leveln eins und zwei. Eine vertrauensvolle Beziehung mit gegenseitigem Verständnis und Respekt aufzubauen, braucht Zeit. Ein einmaliges Gespräch zur Klärung reicht oft nicht aus. Es kann jedoch der Beginn sein, die unterschiedlichen und sich gegenüberstehenden Perspektiven zu verstehen. Vertrauen, Respekt und gegenseitige Verantwortung zeigen sich im Gespräch und auch in den Handlungen des Alltags.

  1. Gestalten Sie positive und vertrauensvolle Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern.
  2. Halten Sie Ihr Wort.
  3. Schaffen Sie so viel Transparenz wie möglich und erklären Sie proaktiv, wenn im Change plötzlich neue und unerwartete Wendungen auftreten.

Nutzen Sie auch diese Situation, um mit der Person im Widerstand über die Definition und Umsetzung von Führung und Zusammenarbeit zu sprechen. Hieraus können gemeinsame Vereinbarungen, Verständnis und Kommunikation-Routinen für den Alltag entstehen.

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